Архив рубрики «ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ»

Глоссарий основных терминов

Автором даны определения 24 основных терминов, необхо­димых для понимания и использования производственной сис­темы Тойоты.

Автономизация (автоматизация с элементом интеллекта)

(autonomation)

Вместо термина «автоматизация» в производственной сис­теме Тойоты используется термин «автономизация», или авто­матизация с элементом интеллекта. Он означает передачу ма­шине функций человеческого интеллекта. Источником кон­цепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойода Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, ко­торое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

В компании Toyota эта концепция применяется по отноше­нию не только к оборудованию, но и к производственной линии и рабочим. Если нормальное течение рабочего процесса будет нарушено, работник обязан остановить производственную ли­нию. Автономизация препятствует производству дефектной продукции и перепроизводству и автоматически прекращает анормальное течение производственного процесса, позволяя разобраться с ситуацией.

Андон

(andon)

Андон — показатель работы производственной линии, раз­мещенный высоко над линией и представляющий средство ви­зуального управления. Сигнальные лампы работают следую­щим образом. Во время нормального течения рабочего процесса горит зеленый сигнал. Когда рабочему нужно отрегулировать что-то на линии и вызвать помощь, он включает желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка линии, включает­ся красный сигнал. Рабочие не должны бояться остановить про­изводственную линию, чтобы полностью восстановить нор­мальный ход процесса.

Бака-ёкэ («защита от дурака»)

(baka-yoke)

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудо­вание необходимо модернизировать, снабдив их устройствами предотвращения дефектов. Такие устройства называются «ба­ка-ёкэ»[4]; вот несколько их примеров:

1. При ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту.

2. Если на детали обнаружен дефект, станок не включается.

3. При ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработ­ку детали.

4. При ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается.

5. Наличие нарушений на более ранних этапах проверяется на более поздних, чтобы предотвратить дефекты.

6. При пропуске одной операции следующий этап не начнется.

Визуальное управление[5] (управление по сигналам)

(visual control, management by sight)

Автономизация подразумевает остановку производственной линии или станка в случае сбоя. Это диктует необходимость вве­дения различия между сбоем и нормальным течением рабочего процесса. С точки зрения качества любой дефект должен выяв­ляться, поскольку разница между дневными планами производ­ства и их реальным выполнением всегда очевидна. Эта идея при­менима как к станкам и производственным линиям, так и к рас­положению деталей и инструментов, складским запасам, цирку­ляции канбана, стандартным методам работы и т. д. На производ­ственных линиях заводов компании Toyota применяется визу­альное управление, или управление по сигналам.

Выравнивание производства

(production leveling)

Колебания потока продукции на производственной линии увеличивают потери. Это происходит потому, что оборудова­ние, рабочие, складские запасы и другие элементы производства всегда должны быть готовы к увеличению объемов производи­мой продукции. Если количество деталей, забираемых последу­ющим процессом от предыдущего процесса, и период времени выполнения такого изъятия деталей постоянно меняются, то ам­плитуда колебаний будет возрастать по мере приближения к наи­более ранним этапам производства.

Чтобы избежать колебаний в объеме продукции даже на предприятиях партнеров компании, мы должны стремиться к нулевому уровню колебаний на конечной сборочной линии. В компании Toyota на конечной сборочной линии никогда не со­бирают одну и ту же модель автомобиля в крупном объеме. Про­изводство выравнивается следующим образом: сначала собира­ют одну модель, потом другую, а затем снова первую.

Выявление и устранение потерь

(waste recognition and elimination)

Для выявления потерь нам необходимо понять их природу. Производственные потери можно разделить на следующие кате­гории:

Рассмотрим, например, потери при перепроизводстве. Не бу­дет преувеличением сказать, что в периоды медленного роста эти потери являются в большей степени преступлением перед обществом, чем просто коммерческими потерями. Устранение потерь должно быть первой целью бизнеса.

Действия против работы

(moving vs. working)

Рабочий может много двигаться, но это не означает, что при этом он занят полезной работой. Работа означает достижение оп­ределенного прогресса, ее выполнение с небольшими потерями и с высокой эффективностью. Руководитель должен приложить усилия к тому, чтобы превратить действия рабочих в работу.

Зона передачи эстафеты

(baton passing zone)

В эстафете пловцов и самый быстрый, и самый медленный спортсмены должны проплыть определенную дистанцию. У бегунов более быстрый спортсмен может наверстать отстава­ние товарища, передающего ему эстафету. В производствен­ном цикле предпочитают использовать метод эстафеты бегу­нов. Чтобы повысить эффективность работы производствен­ной линии, руководитель должен установить зону передачи эстафеты, где рабочие получат возможность скомпенсировать отставание.

Канбан

(kanban)

Канбан («карточка») — это средство организации производ­ства по принципу «точно вовремя», первого из принципов про­изводственной системы Тойоты. По существу, канбан — это простая форма непосредственной коммуникации, всегда нахо­дящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.

В рамках принципа «точно вовремя» последующий произ­водственный процесс обращается к предыдущему процессу с за­казом поставить строго необходимые детали в необходимом ко­личестве и в нужное время. Затем предыдущий процесс произ­водит точно заказанное количество деталей. В данном случае обмен информацией о получении или поставке деталей между процессами осуществляется с помощью «канбана отбора» и «канбана поставки» соответственно. Это одна из важных функ­ций канбана.

При помощи «канбана производства» или «канбана заказа» рабочий получает распоряжение обработать полученные с пре­дыдущего процесса детали. Эти две функции канбана работают вместе, циркулируя между процессами на предприятиях компа­нии Toyota, между компанией и ее филиалами, а также внутри каждого филиала.

Кроме того, существует «сигнальный канбан», применяемый в штамповочных цехах, когда, например, все же необходимо про­извести большее количество деталей, чем требуется в рамках принципа «точно вовремя».

Многопроцессная система организации труда

(multi-process operation system)

Предположим, что в производственный процесс включены пять токарных, пять фрезерных и пять сверлильных станков, выстроенных в два параллельных ряда. Если один оператор об­служивает пять токарных станков, мы называем это многоста­ночной системой организации труда. То же относится к обслужи­ванию пяти фрезерных или сверлильных станков.

Однако, если оператор работает на одном токарном, одном фрезерном и одном сверлильном станках (т. е. участвует в нес­кольких процессах), мы называем это многопроцессной систе­мой организации труда. В системе Тойоты организация произ­водственного потока имеет первостепенное значение. Таким образом, мы стремимся внедрить многопроцессную систему организации труда, что позволяет уменьшить непосредствен­ное количество рабочих. Для рабочего на производственной линии это означает приобретение нескольких квалификаций вместо одной.

Не создавайте отдельных островков

(do not make isolated islands)

Если рабочие изолированы друг от друга, они не смогут друг другу помогать. Но если изучить комплексные работы и распре­делить рабочие места таким образом, чтобы рабочие имели воз­можность помогать друг другу, можно уменьшить число работ­ников. Когда производственный поток организован правильно, отдельных изолированных островков не возникает.

Небольшие поставки и быстрая наладка

(small lot sizes and quick setups)

При выравнивании производства (см. с. 175) продукция про­изводится как можно более мелкими партиями, в отличие от традиционного массового производства, где считается, что чем больше — тем лучше. В компании Toyota мы стараемся не вы­пускать крупные партии одной и той же модели автомобиля. Ко­нечно, когда главная сборочная линия работает таким образом, вспомогательные производственные процессы должны функ­ционировать аналогично. Это означает, что замены штампов должны производиться часто. До сих пор традиционный здра­вый смысл диктовал необходимость штамповать как можно больше деталей каждого вида без замены штампа. Однако в рам­ках производственной системы Тойоты это неверно. Смена штампов производится быстро, причем по мере накопления опыта все быстрее и быстрее. В 40-е гг. на это требовалось от 2 до 3 часов. В 50-е гг. время, затрачиваемое на эту операцию, сокра­тилось до 1 часа и даже до 15 минут. В настоящее время перена­ладка производится всего за 3 минуты.

Организация производства, основанная на получении прибыли

(profit-making industrial engineering)

Метод управления производством, который мы называем организацией производства (ОП), пришел к нам из США. Остав­ляя в стороне традиционные определения, в рамках производст­венной системы Тойоты мы рассматриваем ОП как производст­венную технологию, направленную на снижение издержек пу­тем гармонизации количества, качества и затрат времени на производстве. Это не строгая теория ОП. Главная особенность ОП в стиле Тойоты заключается в том, что ОД основанная на за­рабатывании прибыли, непосредственно связана со снижением затрат.

Остановка производственной линии

(stopping the line)

Если производственная линия не останавливается, это озна­чает: либо она работает идеально, либо на ней имеются серьез­ные проблемы. Если линию обслуживают множество работни­ков и при этом она не останавливается, значит, проблемы не видны с первого взгляда. Это плохо.

Линия должна быть организована таким образом, чтобы ее можно было остановить при необходимости для того, чтобы:

• предотвратить производство дефектной продукции;

• выполнить улучшения при использовании недостаточной рабочей силы;

• и, наконец, создать надежную линию, которую не нужно будет часто останавливать.

Бояться остановки линии нет причин.

От «экономии труда» к «экономии рабочей силы» и уменьше­нию числа рабочих

(labor saving to worker saving to reducing number of workers)

Если мы покупаем большие высокопроизводительные стан­ки, то экономим энергию рабочих. Иными словами, происходит экономия труда. Однако более важно уменьшить число рабочих с помощью использования этих станков и направить рабочих в те цеха, где они необходимы. Если в результате экономии труда сэкономлен труд 0,9 рабочего, это ничего не значит. Чтобы до­биться снижения затрат, нужно сэкономить труд как минимум одного работника. Таким образом, мы должны стремиться к эко­номии рабочей силы.

В компании Toyota ставят перед собой новую цель — умень шить число рабочих. Для экономии рабочей силы мы внедрили

автономизацию. Однако, когда объемы производства сократи­лись, мы не смогли пропорционально уменьшить число рабо­чих, поскольку в автономизированных процессах было занято определенное число работников. В периоды медленного роста мы должны, во-первых, отказаться от концепции фиксирован­ного числа рабочих, а во-вторых, организовать новые, гибкие производственные линии, где требуется меньшее количество ра­ботников вне зависимости от объемов производства. В этом за­ключается цель уменьшения числа рабочих.

Первопричина

(real cause)

Под «причиной» проблемы скрывается ее первопричина (глу­бинная причина). В каждом случае мы должны докопаться до на­стоящей причины, пять раз задавая вопрос: «Почему?» В про­тивном случае нельзя принять контрмеры и по-настоящему ре­шить проблему.

Производить ровно столько продукции, сколько требуется

(required numbers equal production quantity)

Объем производства компании Toyota равен рыночному спросу или полученным заказам. Другими словами, требуется ровно столько продукции, сколько будет продано. Следователь­но, поскольку рыночный спрос связан с производством, произ­водитель не может произвольно менять объемы выпуска. Чтобы снизить перепроизводство, необходимо добиваться повышения эффективности на основе необходимого количества продукции. Значит, объем производства определяется в зависимости от спроса.

Производственная система Тойоты

(Toyota production system)

Первым аспектом производственной системы Тойоты явля­ется производственный метод в стиле Тойоты, что означает организацию потока для процесса изготовления. В прошлом то­карные станки стояли на токарном участке, а фрезерные — на фрезерном участке. Сейчас мы размещаем один токарный, один фрезерный и один сверлильный станок в последовательности, соответствующей производственным операциям.

Таким образом, вместо того чтобы закреплять за одним стан­ком одного рабочего, каждому рабочему поручают присматри­вать за несколькими станками. Если быть более точным, каждый рабочий обслуживает несколько процессов. Это повышает произ­водительность.

Следующим аспектом является система «канбан» — меха­низм, который обеспечивает функционирование производства по принципу «точно вовремя». При помощи канбана необходи­мые детали гарантированно оказываются там, где нужно, в необ­ходимом количестве и в нужный срок. Канбан выполняет ин­формационную функцию, передавая заказы на получение или транспортировку деталей, а также функцию заказа на производ­ство внутри производственных процессов.

Производственный поток и принудительная поточная работа

(work flow and work forced flow)

Понятие «производственный поток» означает, что на каждом этапе производственного процесса у продукции появляется до­бавленная ценность. Если продукция просто движется по конвей­еру, это не производственный поток, а принудительная поточ­ная работа. Основным достижением производственной системы Тойоты является организация потока работ, что, естественно, означает организацию производственного потока.

Пять «Почему?»

(five whys)

Основа научного подхода компании Toyota заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «no4eMy?»(why), что обозначается как 5W. Если пять раз полу­чить ответы на вопрос «Почему?», то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение (или «Как?» — how-to) обозначается как 1Н. Таким образом, пять «Почему?» равны од­ному «Как?» (5W = 1Н).

Расчетная загрузка и фактическая загрузка

(operating rate and operable rate)

Расчетная загрузка — это существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в опреде­ленный период времени. Если объем продаж снижается, естест­венно, падает и расчетная загрузка. С другой стороны, если объ­ем заказов растет, расчетная загрузка может достичь 120 % (за счет посменной работы или сверхурочных работ). Соответствие расчетной загрузки нуждам производства определяется по тому, как используется оборудование относительно объема требуемой продукции.

Фактическая загрузка означает количество времени, когда станок находится в рабочем состоянии и может быть при необ­ходимости задействован. Чтобы добиться идеальной 100-про — центной фактической загрузки, необходимо постоянно поддер­живать оборудование в хорошем состоянии и максимально со­кращать время на переналадку.

Стандартные методы работы

(standard work procedures)

Для того чтобы производство функционировало по принци­пу «точно вовремя», необходимо четко и кратко заполнить лис­ток стандартных операций. В нем четко отражаются три элемен­та стандартной операции:

1. Время цикла — период времени (в минутах или секундах), которое затрачивается на производство одной детали.

2. Последовательность действий — порядок действий рабо­чего в процессе производства.

3. Стандартные запасы — минимальное количество материа­лов, необходимых для хода производственного процесса.

«Точно вовремя»

(just-in-time)

Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесо­образности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской авто­мобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок. Принципы «точно вовремя» и «автономизация» — два основных принципа, на ко­торых основывается производственная система Тойоты.

Улучшение работы против улучшения оборудования

(work improvement vs. equipment improvement)

Планы по улучшению производства можно разделить на две части:

1) улучшение работы, например установление стандартов ра­боты, реорганизация работы, четкое указание места для каждого предмета;

2) улучшение оборудования, например покупка оборудования и автономизация станков. Улучшение оборудования тре­бует денежных затрат и является необратимым процессом.

В рамках производственной системы Тойоты первым делом разрабатываются последовательность работ и их стандартиза­ция. Таким образом, можно полностью или до определенной степени устранить большинство проблемных зон. Если же снача­ла проводится улучшение оборудования, улучшить производст­венный процесс так и не удастся.

[1] Супервайзер (supervisor) — должность низшего управленческого уровня, американское изобретение начала 1970-х гг. Основная задача — организация и координация работ по эффективному надзору за выполнением персона­лом требований рабочих стандартов и инструкций. На российских предпри­ятиях аналогом супервайзера можно считать технолога цеха. — Прим ред.

[2] Деканшо (decansho) — тип фольклорных песен, которые были очень попу­лярны в период правления в Японии династии Мейдзи (1868-1912 гг.), осо­бенно среди студентов. — Прим. ред.

[3] В 1945 году по решению стран-союзниц, одержавших победу во Второй ми­ровой войне, Корея была разделена на две части по 38-й параллели. — Прим. ред.

[4] Первоначально такие устройства назывались «бака-ёкэ», но один из создате­лей их, Сигео Синго (Shigeo Shingo) как-то услышал от рабочих недоволь­ство: «Кого же называют дураками?» Поэтому впоследствии термин был за­менен на «пока-ёкэ» (poka-yoke) — «защита от ошибок». В такой замене есть логика, поскольку ошибки могут вызываться не только людьми-«дурака — ми». — Прим. ред.

В практике работ в СССР, а теперь и России под «визуальным контролем» часто понимали контроль внешнего вида изделия. В данном случае речь идет о совершенно другом — а именно, о визуализации, наглядности методов управления посредством соответствующих табло, экранов, карточек, сигна­лов на линиях, станках и оборудовании. — Прим. ред.

Как научиться гибкости у древних

vídeo poker online

Немного отступим от темы. Говорят, что иероглифы, обозна­чающие сброженную сою (натто) и соевый творог (тофу), из­начально имели противоположные значения.

По этому вопросу существуют различные теории. Согласно одной из них, Огю Сораи (Ogyu Sorai), конфуцианский ученый середины эпохи Эдо, спутал два этих названия. Согласно другой, он поменял их местами намеренно.

Иероглиф, обозначающий натто, производством которого славятся провинции Тохоку, Мито и другие области, первона­чально писался так, как нынешний иероглиф, обозначающий тофу [||], потому что натто изготовляется в процессе гние­ния [)§J] соевых бобов [ЕС].

То, что мы сейчас называем «тофу», изначально обозначалось

иероглифом, означавшим натто [|5], потому что тофу приго­товляют из соевых бобов [ЕС], формируемых [Щ] в кубики.

Проблема в том, что никто не стал бы есть натто, если бы это слово обозначалось иероглифом, состоящим из значков «гнить» и «соевые бобы», в то время как тофу такой белый и аппетит­ный, что никто бы не воспринимал его как гнилые [ Щ ] бобы да­же с этим иероглифом. Поэтому одно слово заменили другим.

Есть множество других аналогичных примеров, замечатель­но передающих специфически японское восприятие мира.

Глядя на китайские буквы, использующиеся в японском язы­ке, мы видим, как в японском языке отражается мышление, от­личное от восприятия мира, свойственного Древнему Китаю. Способ мышления развился в японской среде.

Я придаю большое значение идеям, характерным только для японского менталитета. Например, несмотря на то, что компа­ния Toyota Motor Company сейчас стоит два триллиона йен, мы не планируем переезд из нашего головного офиса в провинции Микава. Иногда нас предостерегают, что, оставаясь в провин­ции, мы не успеваем следить за последними известиями. Однако я не считаю, что из-за нашего местонахождения мы находимся в информационном вакууме или не получаем известий из других провинций Японии или из-за рубежа. В этом плане уже упоми­навшаяся информационная система Тойоты — организацион­ный элемент нашей производственной системы — работает очень эффективно.

Безусловно, важно то, что информация отбирается и анали­зируется не самой системой, а людьми, творчески подходящими к делу. К счастью, производственная система Тойоты непрестан­но совершенствуется благодаря тому, что сотрудники фирмы постоянно вносят множество предложений по рационализации.

Мое сознание имеет тенденцию к консервативности, поэтому я сосредотачиваю свои усилия на том, чтобы мыслить творче­ски. В области производства всегда много работы…

В данной книге я хотел объяснить читателям основы произ­водственной системы Тойоты. Я стремился продемонстриро­вать, как с ее помощью можно снизить затраты, повышая произ­водительность путем инноваций в периоды медленного роста, не увеличивая объемы производства.

В процессе написания книги я был свидетелем того, как поло­жение в японской экономике в связи с международными проб­лемами йены становилось все более и более тяжелым. Меня очень сильно беспокоит этот вопрос. В течение последних 2-3 лет автомобильная промышленность росла в первую очередь за счет экспорта. И этот рост уже почти достиг своего предела.

Японская промышленность должна как можно скорее отка­заться от принципа массового производства и совершить пере­ход, основываясь на новых сильных идеях. Если производствен­ная система Тойоты сможет стать инструментом для генерации подобных изменений, это будет нашей удачей.

Данная книга была написана при помощи Мито Сецуо (Mito Setsuo) из компании Keizai Janarisuto, которому я хочу выразить свою искреннюю признательность.

Меня вдохновляли работы и личные заслуги Тойода Сакити и Тойода Кийтиро. Я в долгу перед ними.

Наконец, я хочу поблагодарить сотрудников издательства Diamond, Inc. за их труд.

Тайити Оно.

1978 г.

Как повышать производительность в период медленного роста

Чтобы автоматизация была эффективной, мы должны внед­рить систему, в которой станки распознавали бы сбои и прекра­щали работу самостоятельно. Иными словами, мы должны при­дать автоматическому оборудованию элементы человеческого разума, чтобы сделать их автономными и добиться «экономии рабочей силы» вместо «экономии труда».

Нефтяной кризис 1973 г. внес дополнительное искажение в японскую экономику. В компании Toyota, где с 30-х гг. ежегодно наблюдался рост производства, были вынуждены снизить про­изводственный план на 1974 г.

Во всем промышленном секторе Японии в результате нулево­го роста и шокового снижения объемов производства резко упа­ли прибыли. Результаты были ужасны. Именно тогда люди об­ратили внимание на производственную систему Тойоты, пото­му что наша компания меньше пострадала от последствий нефтяного кризиса.

В условиях снижения объемов производства из-за нефтяного кризиса перед компанией Toyota обнажились проблемы, которые во время быстрого роста были скрыты или менее заметны. Эти проблемы были связаны с автономизированными станками, к ко­торым было приписано фиксированное число операторов.

Безупречный автономизированный станок, то есть станок без оператора, был исключением. Автономизированный станок, ко­торому для завершения цикла требовались двое рабочих, пред­ставлял собой проблему. Объемы производства снизились на 50 %, но для эксплуатации станка все равно требовались двое ра­бочих. Например, один рабочий требовался на входе, а другой — на выходе большого автономизированного станка.

Таким образом, хотя автономизированный станок и обнару­живает сбои и выполняет полезную роль предупреждения де­фектов, все-таки ему требуется некоторое количество рабочих, что является недостатком.

Это основная проблема на любом предприятии, которое вы­нуждено реагировать на изменения в объеме производства. Та­ким образом, следующим шагом для производственной систе­мы Тойоты была ликвидация системы фиксированного числа работников. Отправной точкой здесь стала концепция сниже­ния количества работников.

Эта идея применима не только к станку, но и к производст­венной линии, на которой работают люди. Например, линия, ко­торую обслуживают пять рабочих, организована таким образом, что, в случае если один работник отсутствует, работа может быть выполнена четырьмя остальными. Однако объем произве­денной продукции составит 80 % от обычного. Чтобы добиться этого, необходимо усовершенствовать планировку завода и рас­становку оборудования, а также провести переобучение рабочих во время отсутствия форс-мажорных ситуаций.

Уменьшение количества рабочих означает, что производст­венная линия или станок могут обслуживаться одним, двумя или любым другим числом работников. Возникновение этой идеи связано с необходимостью исключить потребность в фик­сированном количестве рабочих на каждый станок или линию.

Разве не так должны действовать все предприятия в условиях медленного роста? В период быстрого роста любой может повы­сить производительность. Но многие ли могут добиться этого в более трудных условиях, вызванных медленными темпами рос­та? Это решающий фактор успеха или несостоятельности пред­приятия.

Даже в условиях быстрого роста мы старались не закупать оборудование для массового производства без достаточных на то оснований, чтобы избежать накопления излишних складских запасов из-за перепроизводства. Мы знали, какую большую на­грузку на производство может создать применение «тяжелой ар­тиллерии» специализированного оборудования. Поэтому мы сосредоточились на развитии производственной системы Тойо­ты, не очень оглядываясь на общие тенденции.

Производственная система Тойоты впервые зафиксировала способ производства как основу для рационализации. Главной задачей была полная ликвидация потерь путем применения принципа «точно вовремя» и системы «канбан».

Каждой проблеме мы должны противопоставить конкрет­ную контрмеру. Туманные заявления о том, что нужно исклю­чать потери или снижать количество работников, никого не убе­дят. Однако после внедрения производственной системы Тойо­ты потери могут быть немедленно идентифицированы в каждом конкретном случае. Собственно, я всегда говорил, что производство может осуществляться с использованием наполо­вину меньшего количества рабочих.

В настоящее время во всех сферах производства компании Toyota происходят изменения. Всем известно о колебаниях раз­личных факторов при производстве разных моделей автомоби­лей. Когда объемы продаж одной модели падают, ее себестои­мость повышается. Но попросить потребителя платить за авто­мобиль этой модели более высокую цену нельзя.

В условиях снизившегося спроса производство конкретной модели все равно нужно каким-то образом удешевить и полу­чать прибыль от продаж. Учитывая этот фактор, мы продолжа­ем изучать методы повышения производительности даже тогда, когда объемы производства снижаются.

У каждой модели автомобиля есть своя история. В настоящее время модель Corona продается хорошо, но вначале это было не так, и мы переживали тяжелые времена. Когда модель плохо продается, надо повысить эффективность даже при малых объе­мах производства, чтобы снизить издержки. Я всегда говорю со­трудникам, ответственным за производство: «В мире, должно быть, сотни людей, которые способны повысить производи­тельность и эффективность путем увеличения объемов произ­водства. В компании Toyota тоже есть такие руководители. Но очень немногие могут поднять производительность, когда объе­мы производства снижаются. Даже с одним таким человеком бизнес будет гораздо более успешным».

Тем не менее обычно предпочитают работать с большими объемами. Это проще, чем усердно работать и набираться опыта при производстве продукции малыми партиями.

Я начал работать над производственной системой Тойоты бо­лее 30 лет назад. За это время разные люди и общество в целом многому меня научили, я перенял много различных идей. Каж­дая идея рождалась и развивалась в ответ на ту или иную потреб­ность.

Я полагаю, что компании более выгодно работать в той об­ласти, где существуют проблемы вследствие снижающихся объ­емов продаж, чем там, где продажи растут. Необходимость улуч­шения более важна, хотя может казаться, что это не так.

К глубочайшему сожалению, в современном бизнесе и ин­дустриальном обществе отношения между работой и рабочим, станком и рабочим приобрели характер соперничества. Для про­должения нашего развития нам необходимо быть более изобре­тательными, находчивыми и творческими.

При разработке производственной системы Тойоты я часто применял принципы «здравого смысла наоборот», или «обрат­ного мышления». Я призываю всех руководителей, промежу­точных супервайзеров, мастеров и рабочих, занятых на произ­водстве, быть более гибкими по отношению к работе.

Система, созданная в период быстрого роста

В конце 1955 г. в Японии начался период быстрого роста — редкость для мировой экономики в те времена. «Канбан» — про­мышленный метод производственной системы Тойоты — был принят во всей компании в 1962 г., когда в Японии наблюдался устойчивый рост. Тот факт, что разработка компанией Toyota системы «канбан» совпала с этим периодом, является весьма значимым моментом.

Как только Япония вошла в период быстрого роста и поста­вила своей целью удвоение доходов, японские бизнесмены слов­но бы забыли о традиционных японских методах. Они переста­ли учитывать условия национальной экономики и даже общест­венный фактор. Эта «забывчивость» обязана своим появлением распространению американских принципов массового произ­водства и растущей тенденции в общественном мнении воспри­нимать потребление как достоинство.

В автомобильную промышленность хлынул поток громозд­ких, высокопроизводительных станков, таких, как транспортные линии или роботы. В период быстрого роста продавалась вся про­изведенная продукция, поэтому такое оборудование массового производства продемонстрировало свою эффективность.

Тем не менее существовала относительная проблема — как регулировать эту богатую экономику, развившуюся столь стре­мительно. В компании Toyota, хоть и восхищались автоматиза­цией и роботизацией, все же сомневались, будет ли с их помо­щью достигнута главная цель — реальное повышение эффек­тивности.

Легко достичь снижения доли ручного труда путем введения автоматизации и использования меньшего числа рабочих с по­мощью применения больших высокопроизводительных стан-

6 — 11076

ков. В Японии пытались удвоить размеры доходов, но когда средний национальный доход резко возрос, преимущества, по­лученные ранее за счет себестоимости, обусловленной низкой заработной платой, перестали быть столь значимыми. В силу этих причин бизнес обратился к автоматизации.

Однако у автоматизированных станков и оборудования того времени был один серьезный недостаток — они были не способ­ны принимать решения или останавливаться самостоятельно. Поэтому для предотвращения ущерба от поломки станков, ин­струментов, штампов и исключения в результате этого выпуска дефектной продукции необходим был надзор оператора. Следо­вательно, количество рабочих после автоматизации не умень­шалось. В большинстве случаев ручной труд просто менял на­звание. Таким образом, машины действительно «экономили ручной труд», но не повышали эффективность производства.

На мой взгляд, экономия труда при удвоенной потребности в рабочей силе сомнительна. Если бы мы были готовы сократить число работников при половинной загрузке высокоэффектив­ных мощностей, все было бы в порядке. Но этого не произошло. Я сделал вывод, что работу можно выполнять и на более старом оборудовании.

Предпринимателям опасно не сознавать этого. Если мы бу­дем слепо следовать тенденциям, что случится, когда произой­дет масштабный общеэкономический спад? Нетрудно предста­вить себе, какие смятение и хаос последуют за этим.

В первом полугодии 1965 г. японская экономика расширялась и желание установить высокопроизводительное оборудование на промышленных предприятиях усиливалось. Это желание на­блюдалось не только на уровне производства — часто тон зада­вало руководство высшего звена.

В то время я серьезно задумался над тем, что продолжать по­добные закупки высокопроизводительного оборудования опас­но. В нашей компании представляли себе отрицательные по­следствия данной практики, однако проблема была в наших компаньонах. Мы собирали их руководителей высшего звена и лично просили понять нашу позицию и принять производст­венную систему Тойоты.

Мы обсуждали снижение количества рабочей силы с целью ми­нимизации издержек. Мы даже продемонстрировали на примере компании Toyota, что без роботов, но с проведением реальной ра­ционализации производство продукции обходится дешевле.

И тогда, и даже сейчас многие люди все же придерживаются этих неверных концепций. Многие полагают, что снижение из­держек может быть достигнуто только за счет уменьшения чис­ла работников путем приобретения роботов или высокопроиз­водительного оборудования. Результаты, однако, показывают, что издержки нисколько не снижаются. Очевидно, что корень проблемы — в идее экономии труда за счет автоматизации.

Отделаться от количества и скорости

Не забывайте, что книга «Сегодня и завтра» была написана в 20-е гг., примерно полстолетия назад, на пике карьеры Г. Форда. Очень скоро он столкнется со своим первым провалом и разоча­рованием, хотя автомобильная компания Ford в конечном итоге выживет.

Как уже говорилось, я долго сомневался в том, что система мас­сового производства, практикуемая сегодня в Америке и во всем мире, даже в Японии, была истинным замыслом Г. Форда. Именно по этой причине я попытался разобраться в истоках его идей. Взгляните, к примеру, на социальную среду Америки 20-х гг., когда Форд процветал.

«Но не утруждаем ли мы себя скоростью работы не только в производстве автомобилей, но и вообще в жизни? Приходится много слышать о рабочих, изможденных тяжелой работой, о том, что так называемый прогресс достига­ется за счет утраты того или другого, что погоня за производительностью раз­рушает красоту жизни.

Совершенно справедливо говорят, что равновесие жизни ныне нарушено, но это, впрочем, было всегда. Еще недавно многие или совсем не имели досуга, или не знали, как использовать этот досуг. Одна из крупнейших задач, стоя­щих перед нами, заключалась в том, чтобы найти равновесие между работой и развлечениями, между сном и пищей и окончательно узнать, почему люди бо­леют и умирают.

Конечно, мы теперь двигаемся быстрее, чем раньше, или, вернее говоря, нас заставляют двигаться скорее. Но спросим себя, что легче — проехать двад­цать минут в автомобиле или же в конном экипаже тащиться четыре часа по грязной дороге? Какой из двух способов передвижения оставляет путешест­веннику больше свободного времени и умственной энергии и делает его в кон­

це концов свежее? Недалеко то время, когда по воздуху мы будем в один час перелетать такое расстояние, на которое понадобилось бы несколько дней пу­тешествия в автомобиле. Разве мы станем от этого нервно разбитыми? Да и су­ществует ли в жизни, или о нем только пишут в книгах, это состояние нервно­го утомления? В книгах говорится также о нервном истощении рабочих, но слышим ли мы о нем от наших рабочих?

Само слово «производительность» им ненавистно, так как многое, не име­ющее с ней ничего общего, часто скрывается для них под ее маской. Произво­дительность есть только исполнение работы наилучшим способом, какой вам известен, а не худшим. Более производительно — тащить на гору груз на те­лежке, а не на спине. Более производительно — обучить рабочего и дать ему возможность лучше зарабатывать и жить с большим комфортом.

Американский рабочий, у которого свой дом и свой автомобиль, — не счастливее ли он китайского кули, работающего долгие часы за несколько центов в день? Один — раб, другой — свободный человек»10.

За последние полстолетия многое изменилось. К примеру, кардинальным образом поменялась обстановка в Китае. Не так давно, в период с сентября 1977 г. по сентябрь 1978 г., я посетил много китайских предприятий, изо всех сил стараясь пропаган­дировать идеи современной индустриализации.

Времена Г. Форда и современную эпоху, послевоенный период, когда мы начали работать над производственной системой Тойо­ты, и индустриализацию, к которой стремится Китай, объединяет один общий элемент — Г. Форд называл его «настоящей эффек­тивностью» (true efficiency). Эффективностью для Форда было просто-напросто такое осуществление деятельности, при котором вы используете лучшие, а не худшие из известных вам методов.

Производственная система Тойоты основана на той же идее. Эффективность никогда не была результатом наращивания ко­личества и скорости. Г. Форд поднял вопрос: «Не развиваемся ли мы слишком быстро?» Невозможно отрицать, что, стремясь к эффективности в автомобильной промышленности, мы рас­сматривали количество и скорость как два основных ее фактора. Производственная система Тойоты, наоборот, всегда подавляла перепроизводство, работая в строгом соответствии с потребнос­тями рынка.

В периоды быстрого роста потребности рынка были велики, а потери, вызванные перепроизводством, не были гак очевидны. Однако во время медленного роста излишки складских запасов проявляются, хотим мы этого или нет. Подобные потери опреде­ленно являются результатом гонки за количеством и скоростью.

Описывая характеристики производственной системы Тойоты, мы объяснили суть концепции небольших размеров партий и быстрой переналадки. В действительности же основой концепции является наше желание изменить существующую и глубоко уко­ренившуюся концепцию «быстрее и больше» путем создания не — прекращающегося производственного потока.

Честно говоря, даже в компании Toyota было очень сложно увя­зать процессы штамповки, формовки, литья и ковки в общий про­изводственный поток, который был бы настолько же рациональ­ным, как и потоки сборки или механической обработки.

К примеру, за счет обучения время переналадки большого пресса стало занимать от 3 до 5 минут, что на удивление меньше, чем в других компаниях. В будущем, по мере совершенствова­ния производственного потока, мы сможем немного замедлить­ся, но все равно будем укладываться в 10 минут.

Это объясняет, почему производственная система Тойоты диаметрально противоположна американской системе массово­го производства и масштабных продаж. Последняя приводит к ненужным потерям в гонке за количеством и скоростью.

Обратная концепция и деловой дух

Книга «Сегодня и завтра» была опубликована в Америке в 1926 г., на пике карьеры Генри Форда. Собственно говоря, этот период времени оказался поворотным для всей американской автомобильной промышленности. Позже мы обсудим детали произошедших изменений, сейчас же просто отметим, что этот период, будучи зенитом успеха Г. Форда, по иронии судьбы обо­значил начало упадка компании Ford и восхождения General Motors.

1926 г. соответствовал Тайсо 15 в Японии, и по случайному стечению обстоятельств в этот же год была закончена разработ­ка автоматического ткацкого станка Тойода Сакити.

Автомобильную же промышленность совершенствовал Г. Форд. Он в деталях знал все материальные ресурсы, необходи­мые для производства автомобилей, и его знание не было по­верхностным. Своими собственными руками он разработал от­дельные производственные бизнес-операции для различных ме­таллов, включая сталь, цветные металлы и текстиль.

У Г. Форда был гибкий ум, и ему удавалось избежать ловушек традиционных концепций. В частности, у него был опыт работы с текстилем.

«Прясть и ткать начали еще в глубокой древности, и около этих производств также образовались свои традиции, превратившиеся в несокрушимые прави­ла. Текстильная промышленность была одной из первых, воспользовавшихся применением механической энергии. Но в то же время она стала пионером и по части применения детского труда. Многие фабриканты до сих пор убежде­ны, что дешевое текстильное производство невозможно без применения дет­ского труда. В промышленность были введены многие замечательные техни­ческие усовершенствования, но вся «старина» пользовалась как бы священной неприкосновенностью. Такова сила рутины»8.

Должно быть, Форд написал это еще до появления автомати­зированного ткацкого станка Тойода Сакити — изобретения, ко­торое изменило текстильную промышленность, скованную сто­летними традициями. И все же идеи Форда и его модели разви­тия бизнеса открывают нам глаза.

«Мы употребляем ежедневно в нашем производстве около 100 ООО м хлоп­чатобумажных и более 25 ООО м шерстяных тканей…

Сначала, не обдумав, мы считали, что должны и далее употреблять хлопча­тобумажную ткань как материал для верха и для изготовления из нее искус­ственной кожи. Поэтому мы построили хлопчатобумажную фабрику и на ней начали экспериментировать. Но мы не были связаны никакими традициями и поэтому очень скоро спросили себя: действительно ли хлопчатобумажная ткань — самый лучший для нас материал? И нам пришлось убедиться в том, что мы употребляли бумажные ткани совсем не потому, что они лучше дру­гих, а только потому, что они более доступны. Льняная ткань несравненно прочнее, потому что прочность ткани зависит от длины волокон, а льняное волокно — самое длинное и самое крепкое. К тому же хлопок растет в несколь­ких тысячах километров от Детройта, и мы должны оплачивать сначала пе­ревозку сырья, если решим сами производить хлопчатобумажные ткани, а за­тем еще и перевозку этой хлопчатобумажной ткани при ее применении для кузова. Причем зачастую нам пришлось бы перевозить ткань в ту самую мест­ность, откуда пришло сырье. Лен, напротив, может расти возле нас и в штате Мичиган, и в штате Висконсин, т. е. мы имеем здесь же, у нас под рукой, запасы льняного сырья, готового к применению. Но как раз именно в льняном деле куда больше всяких традиций. И никому еще не удавалось в Америке достичь здесь хороших результатов, потому что на обработку льна всегда считалось необходимым затрачивать очень большое количество ручного труда.

Мы начали эксперимент в Дирборне, который показал, что лен можно об­работать механически. Работа прошла стадию эксперимента, который доказал ее коммерческую состоятельность»9.

Я был заинтригован вопросом Форда: «Является ли хлопок лучшим для наших целей материалом?»

Как отметил Г. Форд, люди склонны следовать традициям. Это может быть допустимо в личной жизни, но в промышлен­ности устаревшие привычки должны быть исключены. Задавая вопрос «Почему?», мы четко видим одну из бесконечных граней деловой смекалки Г. Форда.

Невозможно добиться прогресса тогда, когда мы удовлетво­рены существующей ситуацией. Это в равной мере относится и к улучшению производственных методов. Если мы просто бес­цельно ходим вокруг чего-то, мы никогда не сможем задать хо­рошие вопросы.

Я всегда пытался увидеть вещи в перевернутом виде. Читая Г. Форда, я черпал вдохновение в том, что он постоянно предла­гал блестящие «обратные» концепции.

Есть ли «Форд» после Форда?

Ранее я говорил об истоках системы Форда — системы массо­вого производства, в настоящее время преобладающей в США. По части производственного потока система Тойоты очень мно­го позаимствовала у системы Форда. Система Форда зародилась в Америке и возвестила начало автомобильной эпохи серийно выпускаемой «моделью Т». Я же пытался найти производствен­ную систему в японском стиле, которая бы точно так же соответ­ствовала японской среде.

Что же касается развития автоматизированной системы Фор­да в американском автомобилестроении, включая саму компа­нию Ford, мне кажется, истинный замысел Г. Форда был неверно истолкован. Как я уже отмечал, основанием для такого вывода служит то, что по сравнению с ровно протекающим процессом сборки на главной сборочной линии поток на других производ­ственных процессах так и не был внедрен. Кроме того, система, основанная на больших размерах партий, тормозила весь произ­водственный поток.

Почему это случилось? Прежде чем первоначальная цель Г. Форда была четко понята, конкуренция на американском авто­мобильном рынке усилилась. Компания Ford испытывала серьез­ное давление со стороны своего соперника компании General Motors. Все это сказалось на том, что система Форда начала раз­виваться в ином по сравнению с задуманным направлении.

Критическая ситуация, с которой столкнулось американское автомобилестроение в 20-е гг., хорошо описана в книге «Годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда П. Слоу — на-мл. (Alfred P. Sloan, Jr.), бывшего председателя совета дирек­торов компании General Motors.

Согласно А. Слоуну, между 1924-м и 1926 гг. случилось собы­тие, кардинально изменившее американскую автомобильную промышленность. Небольшой рынок высококачественных то­варов, существовавший с 1908 г., уступил место большему рын­ку, требовавшему все более качественных автомобилей для ши­рокого круга покупателей.

Другими словами, если целью Г. Форда было производство дешевых транспортных средств, то новый рынок требовал по­стоянно улучшающихся автомобилей для каждого.

В 20-е гг., с развитием автомобильной промышленности, эко­номика США вошла в период нового роста, а с ним появились и новые элементы, обусловившие дальнейшее изменение рынка. Эти новые элементы можно разделить на 4 категории:

1) оплата в рассрочку;

2) учет бывшего в использовании автомобиля в счет покупки нового;

3) кузов типа «седан»;

4) ежегодная смена (обновление) моделей.

Если же кроме общей экономической обстановки мы будем рассматривать и автомобильную среду, я бы добавил к этому списку:

5) улучшенные дороги.

Эти изменения и сегодня определяют специфику автомо­бильной промышленности, рассуждать о ней без их учета прак­тически невозможно. Однако до 1920 г. и некоторое время по­сле этого круг покупателей автомобилей был ограничен теми, кто покупал свой первый автомобиль. Обычно они платили на­личными или же брали специальный кредит. Автомобили же были представлены в основном двумя типами: «туристический автомобиль» и «родстер»*, которые не так-то просто менять из года в год.

Какое то время эта ситуация сохранялась. Даже если модель претерпевала какие-то изменения, они оставались незаметными до тех пор, пока не завершалась модернизация всей модели. Раз­работка новых деталей была несинхронной. Детали добавлялись по одной до тех пор, пока все вместе взятые изменения не выли­вались в совершенно новую модель.

А. Слоун ухватился за это существенное изменение и стал вы­брасывать на рынок все больше и больше различных моделей. Эта политика «полного ряда» (full-line) была уникальной в сво­ем роде стратегией ответа General Motors на спрос населения. Как же автомобильная промышленность в целом ответила на дивер­сификацию спроса?7

В процессе перехода от серийной фордовской «модели Т» к политике «полного ряда» General Motors производственный процесс усложнился. Чтобы сократить издержки, возникающие при производстве различных типов автомобилей, необходимо было разработать стандартные детали, подходящие к различ­ным моделям. Система Форда тем не менее не претерпела сущест­венных изменений.

Примерно в это же время стали активно разрабатываться и успешно применяться различные варианты политики ценооб­разования как ответ на значительное расширение разнообразия товаров, ставшего следствием диверсификации рынков сбыта. Что касается производства, мне кажется, что глубоко укоренив­шаяся в нем незаконченная система Форда изменилась незначи­тельно.

Выстраивая производственную систему Тойоты, я ориенти­ровался на японский рынок, где доминировал спрос на широкую номенклатуру моделей, выпускаемых небольшими партиями, и который отличается от американского с его спросом на огром­ные партии узкой номенклатуры моделей.

Производственная система Тойоты позволяет производству адекватно отвечать на требования рынка. Нам известно, на­сколько оправданным с экономической точки зрения является

Автомобиль с открытым двухместным кузовом, складным верхом и откид­ным задним сиденьем. — Прим. ред.

производство автомобилей большими партиями, но тем не ме­нее система Тойоты была построена на условии выпуска широ­кой номенклатуры моделей небольшими партиями, чтобы соот­ветствовать японской культуре. Таким образом, система макси­мально эффективна в условиях зрелого японского рынка. В то же время мне кажется, что производственная система Тойоты может быть успешно применена и в США, где еще со времен А. Слоуна существует рынок разнообразных моделей, выпуска­емых в большом количестве.

Профилактика лучше лечения

Чтобы не оказаться беззащитными перед лицом стихии, люди привыкли хранить товары; так поступали, к примеру, племена японских земледельцев. Хотя этот социальный обычай не всегда плох, я отрицаю его уместность в промышленности. Я имею в виду то, как сегодняшние менеджеры запасают сырье и готовую продук­цию ради готовности удовлетворить неожиданный спрос.

Бизнес связан с окружающим миром. Почему в таком случае он должен делать запасы ради своей безопасности? Как я уже час­то говорил, тенденция к накоплению вещей — это начало по­терь в бизнесе.

«Если вы приобрели новый станок, пусть он работает все вре­мя. До тех пор, пока он работает нормально, загружайте его на полную мощность. Из-за того, что в будущем у вас могут быть проблемы с этим станком, пусть он работает, пока не выработает свой ресурс». Именно так рассуждают большинство производст­венников.

В эпоху медленного роста такие идеи абсолютно неприме­нимы, хотя тенденция к накоплению все еще жива. Если ис­пользуется принцип «точно вовремя» системы Тойоты, то нет никакой потребности запасать дополнительное сырье и гото­вую продукцию.

Но что мы будем делать, если оборудование остановится и мы не сможем выполнить производственное задание? Что слу­чится в условиях системы «канбан», если на определенном этапе обнаружится, что оборудование на предшествующем этапе сло­мано и отсутствует необходимая продукция? Конечно, это будет непростая ситуация.

Именно поэтому производственная система Тойоты акцен­тирует внимание на необходимости предотвращения сбоев на каждой стадии производства. Если мы запасаем детали в ожида­нии появления проблем со станками, почему бы не постараться предотвратить проблемы, пока они еще не возникли?

По мере того как производственная система Тойоты посте­пенно распространялась внутри компании Toyota Motor Company и за ее пределами, я спрашивал всех заинтересованных лиц, как можно предотвратить проблемы с оборудованием и производственные сложности. Так превентивная «медицина» или техническое обслуживание стали неотъемлемой частью производственной системы Тойоты.

Г. Форд воспринимал проблему сходным образом. Чтобы продемонстрировать социальную ответственность своего биз­неса, он основал больницы, школы и хорошо известный «Фонд Форда» (Ford Foundation). Когда была построена больница, Г. Форд обнародовал свои взгляды на здравоохранение, лечение, болезни и их профилактику.

В главе под названием «Не лучше ли предупреждать болез­ни?» своей книги Г. Форд доказывает, что качественная и хоро­шо приготовленная еда может сохранить здоровье и предотвра­тить развитие заболеваний.

«Лучшие врачи признают, что болезни следует предупреждать рациональ­ным питанием. Ясно, что если плохая пища порождает болезни, то хорошая должна создавать здоровье. И, приняв это за основу, мы должны стремиться найти наиболее рациональную пищу. Когда будет найдено такое питание, мир сделает большой шаг вперед»6.

Г. Форд отмечал, что справиться с этой задачей было бы лег­че, если бы необходимое научное исследование было предпри­нято не исследовательской организацией, а бизнесом, и рассмат ривалось как социальная и деловая потребность. Хотя он и не сказал, что профилактика сама по себе является необходимым условием производственного потока, на котором базируется система Форда, интересен сам факт того, что человек, предло живший автоматизацию, размышлял и о таких проблемах.

Надежная производственная линия подразумевает надежный бизнес. Описывая дополняющие друг друга взаимоотношения между принципом «точно вовремя» и автономизацией — двумя принципами системы Тойоты, я подчеркиваю их роль в постро ении надежной производственной линии. Сильная сторона сис­темы Тойоты состоит в профилактическом обслуживании, а не в возможности быстрого лечения неполадок процессов.

Стандарты устанавливаете вы сами

В 1937-м или 1938 г. мой тогдашний руководитель на фабри ке Toyoda Spinning and Weaving попросил меня подготовить лис ток стандартных ткацких операций. Как я уже отмечал, это зада ние оказалось очень трудным. С тех пор я не перестаю думать о том, что значит «стандартный» в стандартной работе.

Элементами стандартной работы являются рабочий, обору дование и сырье. Если эта комбинация составлена неэффектив но, рабочие будут чувствовать себя отчужденными, а произво дительность снизится.

Стандарты не должны насаждаться сверху, устанавливать их должны сами рабочие. Только когда заводская система рассмат­ривается как целое, стандарты для каждого производственного отдела становятся безошибочными и гибкими.

В этом смысле стандарты должны распространяться не толь­ко на производственный отдел, но и на высшее руководство. Вот что об этом говорит Г. Форд в книге «Сегодня и завтра»:

«К определению стандартных изделий нужно относиться очень осторожно из-за возможности допущения ошибок в этом вопросе. С одной стороны, стандартизация как будто выражает инертность, а с другой — прогресс в про­изводстве. Поэтому существует возможность произвольного толкования по­нятия стандартизации.

Существует две точки зрения: потребителя и производителя. Предполо­жим, что государственный департамент запросит каждый отдел производ­ства, сколько различных стилей и разновидностей одного и того же предмета было сделано, исключив те предметы, которые он сочтет непригодными как дубликаты, и выделив те из них, которые могут считаться стандартными. Бу­дет ли от этого какая-то польза обществу? Конечно, нет, разве только во время войны, когда вся страна представляет собой производственную единицу.

Во-первых, никто не имел бы возможности и достаточных знаний, чтобы установить стандартные формы, так как подобные знания исходят из самой фабрики, а не извне. Во-вторых, если предположить, что знаний хватило и стандартные формы установлены, они в конце концов остановили бы про­гресс, так как фабриканты, вместо того чтобы производить для общества, про­изводили бы для стандартизации, что остановило бы изобретательность»4.

В размышлениях Г. Форда мы находим твердую убежден­ность в том, что стандарты не должны насаждаться сверху. Будь то федеральное правительство, топ-менеджмент компании или руководитель завода, устанавливать стандарты должен только производственник. Иначе, подчеркивает Г. Форд, стандарты не приведут к прогрессу. И я с ним согласен.

Стремясь дать определение стандартов, Г. Форд размышляет о будущем частного предпринимательства и промышленности:

«Но целью промышленности вовсе не является стандартизированный ав­томатический мир, в котором люди вовсе не будут нуждаться в собственных мозгах. Напротив, промышленность стремится создать такие условия, чтобы люди имели возможность проявить деятельность своего ума, так как при этих условиях они меньше всего будут заняты заботами о существовании. Конеч­ная цель промышленности заключается не в том, чтобы привести людей к од­ной форме или поставить трудящегося в какое-то исключительное положение превосходства; промышленность должна развиваться на пользу человечества, часть которого и представляет каждый из трудящихся. Стремления промыш­ленности должны быть направлены на освобождение души и тела человека от тяжелых условий существования путем производства дешевой и доброкачест­венной продукции. Насколько продукция должна быть стандартизирована, это уже вопрос не государства, а частного производителя»5.

Здесь уже ясно улавливается замысел Г. Форда. Мы видим, что автоматизация и система производственных потоков, при­думанная и разработанная Г. Фордом и его коллегами, никогда не задумывались как способ заставить рабочих трудиться интен­сивнее и усерднее, чувствовать себя обойденными станками и отстраненными от непосредственной работы. Впрочем, как и во многих случаях, несмотря на благие намерения, идея не всегда развивается в направлении, задуманном ее создателем.

Исследуя суть и развитие концепции производственных по­токов Г. Форда и его коллег, я прихожу к выводу, что их истин­ный замысел состоял в распространении концепции производ­ственного потока с главной сборочной линии на все другие про­цессы, от механической обработки к процессу штамповки, что соответствует ранней эволюции системы Тойоты.

Налаживая поток, соединяющий не только главную сбороч­ную линию, но и все остальные процессы, можно сократить об­щее время производства. Возможно, Г. Форд предвидел такую ситуацию, когда он использовал слово «синхронизация».

Преемники Форда, Тем не менее подошли к созданию произ­водственного потока не так, как задумывал Г. Форд, и разработа­ли концепцию «чем больше партия, тем лучше», каковая, образ­но говоря, представляет собой плотину, тормозящую поток на стадиях механообработки и штамповки.

Как я уже отмечал, американские профсоюзы также могли способствовать ограничению гибкости труда на производстве, но не думаю, чтобы это было единственной причиной. Основ­ной причиной было неправильное понимание последователями Г. Форда самой концепции производственного потока. Заверша­ющий процесс у них действительно является производствен­ным потоком, но в отношении остальных производственных линий, мне кажется, они искусственно подстегивали работу под поток.

В процессе разработки производственной системы Тойоты, переходя от форсированного к настоящему производственному потоку, бесконечному множеству станков передавался элемент человеческого разума. Таким образом, два наших принципа — «точно вовремя» и автономизация — были не только средством достижения цели, но и самой целью.

Предвидение Генри Форда

Ч. Сорэнсен пишет, что Г. Форд был не отцом-основателем, а спонсором системы массового производства. Не каждый согла­сится с этим. Я, например, испытываю благоговение перед вели­чием Г. Форда. Мне кажется, что, если бы американский автомо­бильный король был до сих пор жив, он двигался бы в том же на­правлении, что и Toyota.

Когда читаешь труды Г. Форда, убеждаешься, что он был при­рожденным рационалистом. Он демонстрировал осмотритель­ность и научный подход к осмыслению промышленности в США. К примеру, в том, что касается вопросов стандартизации и сути расточительства в бизнесе, его восприятие было традици­онным и глобальным.

Нижеследующий отрывок из книги Форда «Сегодня и завтра» (Today and Tomorrow2), раскрывает его понимание промышлен­ности. Это отрывок из главы под названием «О том, чему нас учит все затраченное зря»:

«Сохранение наших естественных богатств и отказ от их применения в де­ло не приносит никакой пользы обществу. Беречь богатства во что бы то ни стало — значит следовать старой теории, что вещь важнее человека. Американские естественные богатства достаточны для удовлетворения всех наших теперешних потребностей. Нам нечего беспокоиться о них как о тако­вых. Нам следует беспокоиться только о непроизводительной затрате челове­ческого труда.

Возьмем залежи угля на шахте. Пока уголь остается там, его существова­ние не имеет большого значения для общества. Но как только кусок этого угля добыт и доставлен в Детройт, он приобретает важность, потому что в него вложено определенное количество человеческого труда, затраченного на его добывание и перевозку. Если мы истратим зря этот кусок угля или, другими словами, не используем до конца, тогда время и энергия рабочих потрачены впустую. Нельзя много платить рабочему за производство того, что тратится зря.

Моя «теория непроизводительных затрат» восходит от самого предмета к труду, затраченному на его производство. Мы хотим использовать труд до конца, чтобы быть в состоянии целиком оплатить его. Нас интересует исполь­зование, а не сохранение. Мы хотим полностью использовать материал, чтобы время рабочих не было потеряно. Материал сам по себе не много стоит. Он не имеет большого значения, пока не попадает в обработку.

Бережно обращаться с материалом только потому, что это материал, или потому, что он представляет определенное количество труда, как будто одно и то же. Но вся разница в подходе. Мы более осторожно пользуемся материа­лом, если мыслим его как труд. Например, мы не станем так легко тратить ма­териал только потому, что можем его восстановить, ведь исправление требует труда. Идеал — чтобы нечего было восстанавливать.

У нас в деле существует крупный «отдел сбережения материала», который приносит нам около 20 миллионов в год. По мере того как этот отдел разрас­тался и становился более значительным и ценным, мы стали себя спрашивать: «Почему у нас столько материала тратится зря? Не уделяем ли мы больше вни­мания восстановлению, чем предотвращению непроизводительных затрат?»

По этой причине мы начали исследовать наши производственные процессы.

Мы уже мельком говорили о той экономии рабочей силы, которой мы дос­тигли увеличением количества машин. В последующих главах будет рассказа­но о том, что мы делаем с углем, деревом, энергией и транспортом. В этой же главе мы говорим только о том, что тратится зря. До сих пор результатом на­ших исследователей была ежегодная экономия в 80 ООО ООО фунтов стали, ко­торые раньше шли в отходы и перерабатывались с новой затратой труда. Это оценивается в 3 миллиона долларов в год или, по нашим ставкам, равняется бесполезному труду примерно 2 ООО рабочих. Экономия была достигнута так просто, что мы теперь удивляемся, почему не сделали этого раньше»3.